Toyota Culture, door Jeffrey Liker en Michael Hoseus (2009) beschrijft de People Value Stream van autofabrikant Toyota. Waar verschillende auteurs (Suzaki, 1993; Rother, 2010; King, 2009) de focus van productie op waarde toevoegende activiteiten leggen, vertalen Liker en Hoseus (2009) dit naar het belang van continue verbetering van mensen. Dit doen zij aan de hand van het Human System Model, waarin een drietal stromingen beschreven staan. Het stimuleren van persoonlijke groei van de medewerkers (1), Menselijk ondersteunende processen door dagelijks management (2) en de Organisatorisch ondersteunende processen door Human Resource management (3).
In veel detail wordt beschreven hoe Toyota zijn cultuur vanuit Japan vertaald heeft naar de Amerikaanse Toyota fabrieken. Door cultuurverschillen tussen het westen (VS en Europa) en het Oosten (Azië), werden de leiders van Toyota getriggerd om de verschillen in kaart te brengen en methoden te ontwikkelen om de Amerikaanse fabrieken net zo effectief te maken als de Japanse fabrieken. Deze methoden, met de focus op het ontwikkelen van medewerkers, staan beschreven in het ruim 500 pagina’s tellende boek. In de serie van Toyota boeken is dit het eerste boek dat ik lees waarin weinig aandacht wordt geschonken aan de technische productie verbeter tools en de volledige focus ligt op het ontwikkelen van medewerkers. Dit maakt Toyota Culture een interessant boek voor een breder publiek dan alleen productie bedrijven. Voornamelijk topmanagement functies en HR functies zullen belang hebben bij deze kijk in de keuken van de manier waarop Toyota zijn mensen ontwikkeld zowel in Japan als de Verenigde Staten.
Liker en Hoseus beschrijven dat de basis van The Toyota Way bevangen ligt in de manier waarop Toyota hun zowel hun productieprocessen als hun medewerkers continu verbeteren. Het feit dat variatie leidt tot onvoorspelbare uitkomsten geld niet alleen voor machines, maar ook juist voor mensen. Mensen variëren immers meer van elkaar dan machines. Het is daarom ook van belang om te investeren in de people value stream, waarin je de normen en waarden en de onderliggende principes van de medewerkers kunt verbeteren. De sleutel tot succes is volgens Liker en Hoseus het hebben van een productiesysteem dat problemen aan het licht brengt en een menselijk systeem dat mensen produceert om de problemen te identificeren en op te lossen.
Het Menselijk Systeem Model is wat in deel twee tot en met vier aan bod komt en tevens de kern van het boek. De basis van het Menselijk Systeem Model is de menselijke value stream. In de hoofstukken vier tot en met 7 worden VIER KERNWAARDEN VAN DE MENSELIJKE VALUE STREAM beschreven: het aantrekken, ontwikkelen, betrekken en inspireren van de medewerkers.
Het aantrekken van de juiste medewerkers gebeurd aan de hand van negen dimensies waarop medewerkers beoordeeld worden waaronder team oriëntatie, initiatief tonen, problemen identificeren, problemen oplossen en de mate waarin iemand zich snel aanpast aan een nieuwe omgeving. Omdat weinig mensen uitblinken op elk van deze dimensies wanneer ze in dienst treden is het van belang om deze gedragingen te ontwikkelen tijdens het dienstverband.
Het ontwikkelen van medewerkers gebeurt bij Toyota voornamelijk door On the Job Development (OJD). De medewerkers leren een taak (3x voordoen, 4x nadoen) en worden daarna gecoacht om te leren continu te verbeteren. Goed werk wordt bij Toyota gedefinieerd als uitdagend en motiverend werk, met een mate van gevoel van prestatie of persoonlijke groei.
Het betrekken van medewerkers in het continu verbeteren van de processen gebeurt aan de hand van Toyota Business Practices (TBP), een vergelijkbare methode Als DMAIC bij Six Sigma maar dan op basis van de PDCA cyclus. Jaarlijks wordt een kwaliteitscompetitie gehouden waarin verbeter teams strijden om het beste verbeterteam van de plant, land en wereld te worden. Verbeteren gebeurt op basis van ‘event-type’ niveau, wanneer een situatie afwijkt van de standaard (standaard vasthouden) en ‘setting-type’ niveau, het verhogen van de standaard. De meeste problemen ontstaan volgens Liker en Hoseus in de eerste categorie, in het vasthouden van de standaard.
Het inspireren van de betrokken medewerkers wordt in Toyota gedaan door het groepsgevoel wat gecreëerd wordt door als medewerkers samen maatschappelijke projecten te starten. Het willen behoren tot een groep mensen die goede dingen doet voor de omgeving werkt inspirerend voor mensen. In de westerse low-context cultuur waar individualisme een grote rol speelt is dat een grotere uitdaging dan in de Aziatische High-context cultuur waarin mensen zichzelf graag zien als onderdeel van de groep.
In hoofdstuk 8 tot en met 11 worden de MENSELIJK ONDERSTEUNENDE PROCESSEN van Toyota beschreven in vier factoren. Toyota gelooft niet in zelf sturende teams. Een leidinggevende is nodig om de rest van de leden te coachen in het continu verbeteren. De eerste factor in menselijk ondersteunende processen is het hebben van de functie Team Leader, een functie die in weinig andere organisaties te vinden is. De rol van de Team leader is het fulltime ondersteunen van zijn team leden in het coachen in verbeteren. Het gebruik van een matrix structuur en standaarden voor beslissingsprocedures zorgen dat Toyota én goeie coaching, én een snel beslissingsproces hebben.
Als tweede factor wordt de nadruk op veiligheid en het gebruik van 5S (6S) benadrukt. Dit heeft een positieve impact op de moraal van de medewerkers en zorgt er bovendien voor dat werkzaamheden uitdagend zijn maar niet stres-vol, waarbij stres zowel fysieke als mentale klachten kan inhouden.
Als derde factor wordt twee-richting-communicatie met gebruik van visueel management beschreven. Medewerkers worden betrokken een aangemoedigd om verbeteringen door te voeren via de PDCA cyclus. Coaching van de medewerkers om te kunnen verbeteren wordt visueel gemaakt door het A3 formulier. Daarnaast worden filmboodschappen en nieuwsbrieven uitgezonden om alle medewerkers op de hoogte te houden van algemene organisatorische zaken.
De vierde factor in menselijke ondersteunde processen is het faciliterend leidinggeven. Op basis van respect, uitdagingen, wat gebeurt op de Gemba en teamwork geven leidinggevenden steun aan de team leden, als een soort Pull-systeem. Dit in tegenstelling tot traditioneel Push leidinggeven, waarin de leidinggevende de teamleden oplegt wat ze moeten doen.
Deel vier van Toyota Culture beschrijft de HUMAN RESOURCE PROCESSEN die de organisatie ondersteunen. Waarbij de basis van zakelijke relatie tussen de organisatie en de medewerker altijd lange termijn gefocust is. Door mensen te cross-trainen en flexibel om te gaan met werktijden maakt een organisatie het mogelijk om personen aan hen te binden. Daarnaast beschrijven Liker en Hoseus de bevindingen dat vasthouden van medewerkers in een economische slechtere periode onder de streep minder kost dan mensen te ontslaan en na zes maanden nieuwe medewerkers te moeten aannemen en opleiden.
HR speelt bij Toyota een belangrijke rol in het selecteren van kandidaten voor promotie. Om te voorkomen dat je kans op promotie afhankelijk is van je persoonlijk leidinggevende neemt HR deze rol op zich. Dit leidt tot een eerlijke en onafhankelijke manier van promoveren binnen de organisatie. Zelfs de Plant manager heeft geen directe inspraak in wie er gepromoveerd wordt. Het laatste proces dat HR gebruikt om organisatie groei te ondersteunen is Hoshin Kanri, het organisatie beleidsimplementatie proces. Op basis van een soort SWOT analyse worden individuele doelstellingen en activiteiten geformuleerd aan de hand van discussie met alle medewerkers.
Positief
Een belangrijk verschil met andere management literatuur is het belang dat Liker en Hoseus hechten aan het ontwikkelen van medewerkers, wat het geheim is achter de werking van de technische tools die bij Toyota ontwikkeld zijn. De vraag die naar boven komt na het lezen van boeken over de Lean tools (Liker, 2004; King, 2009 en Rother, 2010) is: hoe krijg je medewerkers gemotiveerd om mee te werken aan wat Rother (2010) beschrijft als de verbeter kata, het continu verbeteren van processen? Het antwoord van Liker en Hoseus is het optimaliseren van de menselijke value stream. Hierin staat het ontwikkelen, betrekken en inspireren van medewerkers centraal door middel van het definiëren van persoonlijke doelstellingen (Hoshin), focus op processen in plaats van resultaten, opzetten van maatschappelijke projecten vanuit de organisatie en organiseren van events waarin verbeter teams beloond worden voor hun prestaties.
Stephan Covey (1989) beschrijft de algemene uitdaging van personen om bezig te zijn met belangrijke zaken in plaats van urgente zaken. Liker en Hoseus beschrijven in Toyota Culture dat om deze reden, het focussen op Hoshin in plaats van brandjes blussen, Toyota het Floor Management Development System (FMDS) heeft ontwikkeld. De FMDS is tevens de tool die de product value stream koppelt aan de menselijke value stream en is ontworpen om het proces richting de doelstellingen op te volgen. De FMDS bestaat uit 4 stappen: Definieer richting en meetbare doelstellingen (1), definieer standaarden (2), maak problemen zichtbaar (3) en ontwikkel medewerkers die problemen oplossen om doelstellingen te halen (4).
Boeken over leiding geven aan verandering interessant?
Ga verder naar:
Selected - Mark van Vugt & Anjana Ahuja
BRONNEN:
Covey, S. 1989, De zeven eigenschappen voor succes in je leven, Amsterdam: Business Contact. (samenvatting / bestel dit boek)
Liker, J.,2004, The Toyota Way – 14 Management Principles From The world’s Greatest Manufacturer, New York: McGraw Hill. (samenvatting / bestel dit boek)
Liker, J., Hoseus, M., 2009, Toyota Culture, The Heart and Soul of the Toyota Way, New York: McGraw-Hill. (bestel dit boek)
Rother, M., 2010, Toyota Kata, Managing people for improvement, adaptiveness and superior results, USA: Mc Graw-Hill (samenvatting / bestel dit boek)
Suzaki, K., 1993; The New Shop Floor Management: Empowering People for Continuous Improvement, New York: Free Press (samenvatting / bestel dit boek)
